„Dacă stai pe loc, alţii merg înainte, iar tu rămâi în urmă”.

Interviu cu dl Victor Hvorostovschii, Preşedintele FinComBank, pentru Newsmaker.

Anul acesta FinComBank împlineşte 25 ani de activitate. Preşedintele FinComBank, dl Victor Hvorostovschii, într-un interviu pentru Newsmaker, a relatat istoria înfiinţării băncii, cum banca a trecut peste „duşul rece” din anii 1998 şi 2008, de ce s-a reprofilat pe deservirea micului business, precum şi a răspuns la întrebarea de ce securitatea informaţională reprezintă în prezent una din cele mai importante aspecte pentru bancă.

„Ratele dobânzilor la depozite depăşeau pragul de 100-200% anual, iar la credite ajungeau la 300-400%”

Sunteţi unul din puţinii bancheri din Republica Moldova care a ocupat un post de conducere într-o bancă timp îndelungat. Cum aţi reuşit acest lucru?

De fapt, nu m-am gândit la asta: ce contează 10, 15 sau 20 ani? Aceste cifre nu prea au mare importanţă.  Pur şi simplu, îmi place ocupaţia pe care o am şi muncesc. Chiar dacă unii recomandă să-ţi schimbi locul de muncă o data la câţiva ani, totuşi economia ţării  la fiecare 5-6 ani ne oferă noi provocări, cărora trebuie să le facem faţă.  

Deşi s-ar părea că anii ‘90 au fost mai ieri, de fapt, de la fondarea FinComBank, a trecut deja un sfert de secol. Povestiţi-ne, cum a fost această perioadă?

Extrem de interesantă. La acea vreme, ocupam funcţia de director adjunct al filialei locale a Vneshekonombank (bancă de stat, care deservea activitatea de comerţ exterior a URSS). Când banca s-a destrămat, ne-am gândit cu ce ne putem ocupa în continuare, cu ce putem fi de folos clienţilor noştri, care se deserveau la această bancă. Am decis să înfiinţăm o bancă comercială, care să poată efectua operaţiuni internaţionale, decontări, să presteze diferite servicii, pentru că ne reuşea acest lucru.

„Noi” — cine anume?

La momentul înfiinţării băncii, am fost doar patru oameni, trei foşti angajaţi ai Vneshekonombank: eu, Irina Podvîsoţkaia -  contabilul-şef şi specialistul în domeniul de creditare, Alexandr Marinici. În prezent, ei nu mai lucrează la noi. Desigur că nu am avut surse financiare. Luam o simplă coală de hârtie şi scriam: „Stimate domnule Cutărescu, directorul întreprinderii Cutare. Suntem grupul de iniţiativă care urmăreşte înfiinţarea unei bănci comerciale, care se va ocupa cu x şi y. Vă solicităm să analizaţi posibilitatea participării întreprinderii Dvs. la înfiinţarea acestei bănci.”  
Cu această coală de hârtie am mers pe la întreprinderi şi le invitam să contribuie cu bani la achiziţionarea acţiunilor FinComBank.  Patru persoane au fost de acord: fostul director general al  „Cricova” - Valentin Bodiul, preşedintele actual al companiei „Autospace” - Victor Miculeţ, şeful „Ruralproiect”- Ivan Stihii, şi Oleg Voronin, care avea o serie de afaceri private. Eu am fost al cincilea acţionar. Capitalul nostru a fost de aproximativ 50 de mii de dolari SUA. La începutul anilor ‘90, această sumă a fost suficientă pentru a organiza activitatea băncii.

Chiar şi în prezent 50 de mii de dolari SUA pentru majoritatea oamenilor  este o sumă impunătoare.  V-a luat mult timp să adunaţi aceşti bani?

Aproape un an. Nu voi greşi, dacă voi afirma că am efectuat în jur de 100 de întâlniri de afaceri pe această temă. Când banca şi-a început activitatea, ne-a fost mai uşor. Atunci am atras alţi acţionari, care au vărsat sume suplimentare pentru dezvoltare. Acţionarii noştri au devenit combinatul de tutun din Chişinău „Tutun-CTC”, holdingul „Incon”, format din 3 fabrici de conserve, colhozul „Memoria lui Ilici”, fabrica de covoare din Ungheni şi alţii.

Cu ce se ocupa banca la început?

În prima lună ne-am ocupat de treburi gospodăreşti, am încercat să adaptăm încăperile din subsol la nevoile noastre. La început, ne câştigam pâinea din operaţiuni de schimb valutar: pur şi simplu, cumpăram şi vindeam valută străină. Eram doar patru-cinci oameni şi banii câştigaţi ne erau de ajuns. În paralel, ne dezvoltam: am deschis conturi corespondente, încet-încet am atras clienţi, am plasat sursele financiare libere pe piaţa interbancară. Am înregistrat primele venituri. Mai apoi, odată cu  primirea depozitelor de la oameni, am început să  oferim şi credite. În acest fel, la începutul anului 1994, banca s-a dezvoltat destul de mult. Ne-am extins cam într-o jumătate de an.

Gestiunea băncii atunci şi acum  — care sunt diferenţele?

Atunci, totul se făcea din pur entuziasm. Ne doream să atragem cât mai multe depozite şi să acordăm cât mai multe credite. Nu ne gândeam la aşa chestiuni, precum ar fi riscurile, gestiunea globală a mijloacelor băneşti, nu aveam atâtea departamente, atunci habar nu aveam ce este combaterea spălării de bani. Toată lumea încerca să-şi înfiinţeze o afacere. Economia ţării era la pământ: tot ce aparţinea statului, se privatiza.

Cum se ofereau creditele: se adresa un om, spunea că are nevoie de bani pentru a înfiinţa „de la zero” o afacere, şi ulterior primea aceste surse financiare?

Au fost şi aşa cazuri, dar bineînţeles că nu se ofereau creditele aşa tam-nisam.  Problema gajurilor era foarte aprigă. Solicitantul creditului putea oferi apartamentul său drept gaj. Dar, de regulă, oamenii nu veneau „cu mâna goală”. Mergeau la prieteni, rude, cunoştinţe, adunau măcar un minim de capital, iar apoi se adresau la bancă, spuneau că au dezvoltat deja ceva, că au succes în ceea ce fac şi doresc să-şi extindă activitatea, dar au nevoie de bani pentru asta. 

Dar depozitele erau mai greu de atras sau nu? În anii ‘90, oamenii au avut mai puţini bani şi mai puţină încredere în băncile private.

Era la fel, doar că timpurile erau foarte grele, cu hiperinflaţie. Ratele dobânzilor la depozite depăşeau pragul de 100-200% anual, iar la credite ajungeau la 300-400%. Cu astfel de cotaţii era foarte greu să faci afaceri.

 Creditele se rambursau?

Dа, bineînţeles. Multe întreprinderi au înregistrat pierderi, dar, treptat, situaţia s-a redresat.  Apoi, a venit anul 1998 şi cursul valutar al dolarului SUA a crescut de trei ori. Atunci oamenii au suferit foarte mult, iar băncile au pierdut o sumă colosală în lei. În doar o lună şi jumătate, am pierdut 30% din mijloacele băneşti în lei. Aceasta a fost o lovitură grea pentru bancă. Toţi căutau modalităţi de a restabili lichiditatea băncii, pentru a întoarce depozitele clienţilor. Am garantat că peste jumătate de an vom înapoia banii, la cursul dolarului anterior crizei. Am avut pierderi din diferenţele de curs valutar, dar am oprit valul retragerilor din depozitele în lei şi am menţinut lichiditatea băncii.  

Dar cum puteţi descrie anii 2000?

A fost o perioadă bună pentru economia ţării şi pentru sistemul bancar. Sectorul bancar înregistra un ritm de creştere anual de 20-30%.  Creştea profitul, ambiţiile de afaceri la fel, aveam nevoie doar de mijloace financiare pentru a elibera credite. S-a organizat o campanie nebună de atragere a depozitelor, am mers la partenerii străini pentru a primi împrumuturi externe, ca să putem oferi credite întreprinderilor din ţară. A fost foarte interesat, dar între 2009-2011, iar am avut parte de  un „duş rece”. S-a produs o nouă criză financiară: activitatea economică s-a redus, şi multe din proiectele investiţionale au fost îngheţate, iar, odată cu ele - şi creditele eliberate pentru finanţarea acestora.  În final, activitatea creditară pentru anii 2007-2010 a fost în minus, iar în 2010, pentru prima oară, banca noastră a încheiat anul financiar cu pierderi de 80 mln lei.

Cum aţi prezentat raportul în faţa acţionarilor?

Ne-a fost foarte neplăcut şi dureros să mergem la Adunarea Anuală a Acţionarilor şi să raportăm că am înregistrat pierderi de 80 mln lei. Dar, din fericire, am avut suficiente rezerve – profit nerepartizat din anii precedenţi, astfel am putut acoperi aceste pierderi. Am învăţat lecţiile de rigoare din această situaţie şi am decis că nu mai putem oferi credite întreprinderilor mari şi că, de acum încolo, ne vom axa pe finanţarea întreprinderilor micro şi mici. A fost o decizie corectă, care, probabil, trebuia luată mult mai devreme.

De ce consideraţi că aţi luat decizia corectă?

Astfel, am diversificat afacerea. În prezent, oferim credite de 10-15 mln lei doar în cazuri excepţionale, suma medie a creditelor acordate în 2017 a fost de 290 mii lei. Sunt foarte mulţi debitori mici, care îşi onorează destul de bine obligaţiunile asumate. Ei au unele active şi, de obicei, au nevoie de mijloace băneşti pentru finanţarea capitalului circulant.

„Cel mai dificil lucru - să transmitem oamenilor mesajul că vremurile s-au schimbat, că trebuie să avem o altă abordare”.

Care sunt calităţile necesare pentru a gestiona o bancă?

Trebuie să fii un lider, să ai încredere în ceea ce faci şi să fii sigur că ai luat o decizie corectă.   A doua calitate importantă  — abilitatea de a crea o echipă puternică, din oameni care îşi cunosc foarte bine munca şi care sunt de  încredere. Cu toate acestea, încercăm întotdeauna să angajăm oameni cu viziuni similare cu ale noastre, dar care au propria lor opinie la diverse subiecte. 

Mulţi se plâng că se confruntă cu o criză de personal.  Cum vă menţineţi echipa în aceste condiţii?

Nu este greu să formezi o echipă. Însă, este dificil ca echipa să înţeleagă că timpurile, principiile, abordările şi responsabilităţile se schimbă. Echipa trebuie să fie flexibilă: dacă această capacitate de adaptare lipseşte, atunci se produce o recesiune puternică. Cineva este concediat, cineva trebuie, în esenţă, reeducat, sau trebuie să căutăm noi membri ai echipei. Cel mai dificil lucru   este să transmitem oamenilor mesajul, că vremurile s-au schimbat, că trebuie să încercăm o altă abordare.  Modul cum am lucrat în trecut, nu a fost unul rău, însă, în prezent, sunt necesare noi abordări.  Unii oameni nu ţin pasul cu aceste schimbări.

De ce?

Probabil, pentru că trebuie să te dezvolţi neîncetat, să nu te mulţumeşti cu succesele pe care cândva le-ai avut. Dacă stai pe loc, alţii merg înainte, iar tu rămâi în urmă. Trebuie să mergi înainte, să gândeşti, să evoluezi, să citeşti foarte mult. Băncile trebuie să simtă spiritul vremii, să se adapteze la psihologia oamenilor, care nu stă pe loc. Oamenii de azi sunt foarte diferiţi de  cei de acum 15 sau chiar 5 ani. Dacă cineva nu conştientizează acest lucru, riscă să piardă totul. 

Cum motivaţi echipa?

De regulă, îndemnurile nu au efectul scontat. Sunt anumite sarcini, pe care angajatul le execută şi tu vezi, cum le îndeplineşte. Dacă un angajat sau un departament începe să frîneze procesele în funcţiune, se convoacă o şedinţă şi se efectuează o analiză a cauzelor şi situaţiei ajunse. 

Ne puteţi oferi un exemplu?

Recent am analizat situaţia depozitelor acordate persoanelor fizice. Există aşa un termen  — „împingere”. El se referă la prelungirea automată a depozitelor la aceleaşi condiţii, care erau valabile la momentul semnării contractului de depozit. Datorită acestei practici, ne-am asigurat cu o bază stabilă de deponenţi şi cu o creştere a masei băneşti din depozite. Dar, în prezent, lichiditatea băncii depăşeşte pragul de 50%, nu avem unde plasa mijloacele băneşti. Din această cauză se reduc ratele dobânzilor, atât la obligaţiunile de stat, cât şi la credite. Mai avem nevoie de această practică de „împingere” a deponenţilor sau nu?  Nu mai este necesară. Am anulat-o, şi în locul ei, am ales să informăm deponenţii prin mesaje SMS despre expirarea termenului depozitului. De asemenea, dezvoltăm sistemul de plăţi Fincompay, care permite gestiunea conturilor în regim online, de acasă. Un număr tot mai mare al clienţilor noştri alege să utilizeze acest sistem.
Acum au venit timpurile când băncile au prea mulţi bani. Atragem de la persoane fizice depozite la termen şi le oferim doar 5,5% anual, 40% din sumă este luată de Banca Naţională în calitate de  rezerve, oferindu-ne 3% pentru ele, activitatea de creditare în 2017 în sectorul bancar per total a scăzut, iar rata dobânzii la obligaţiunile de stat nu depăşeşte 6%.

Cu managerii de nivel mediu (echipa) am înţeles cum stau lucrurile, dar cum motivaţi toţi angajaţii? În bancă lucrează în jur de 700 de oameni.

Instruirea este obligatorie: casierii, personalul operaţional, specialiştii de relaţii cu clientela — toţi sunt instruiţi. Trebuie să cunoască noile produse, noile sarcini. Organizăm nu doar sesiuni de formare, dar şi şedinţe, unde explicăm cum stau lucrurile în bancă şi în sectorul bancar.  Plus la asta, angajaţii nu primesc doar salariu: pentru toţi angajaţii, de la casieri până la Preşedintele băncii, se aplică un sistem de remunerare. Iată de ce salariul primit de doi oameni care ocupă funcţii similare poate să difere de 1,5-2 ori.

Cum vă motivaţi pentru dezvoltare şi autoperfecţionare?

În primul rând, purtăm discuţii cu echipa despre starea lucrurilor în bancă, din sectorul bancar şi din economie. În timpul discuţiilor, începi să simţi care sunt nevoile de dezvoltare, doleanţele oamenilor.  Şi, bineînţeles, analizăm foarte multe informaţii preluate din internet. Analizăm ce fac alte instituţii bancare, în alte ţări, mai avansate. Desigur că citim cărţi, în care găsim multe indicii, referitoare la economie şi psihologie. Pentru că activitatea bancară nu se limitează doar la cifre, dar are tangenţe şi cu psihologia, ştiinţa comportamentului uman. Mai există cursuri, forumuri şi multe alte.

Ce cărţi ne puteţi recomanda din psihologie, din domeniul gestiunii afacerilor?

Sunt multe. Spre exemplu, „Nudge”, o carte scrisă de Richard Thaler şi Cass Sunstein.  „Choice architecture” de David Hansson şi Jason Fried „Remote. Office not required”, „Innovator’s dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail” de Clayton M. Christensen.

„Uşa biroului meu este mereu deschisă, oamenii ştiu că pot veni oricând să discute orice chestiune fără nicio problemă sau programare prealabilă”

Cum se desfăşoară de obicei  ziua Dvs. de muncă?

Începe la  8:30 — 9:00 cu verificarea poştei electronice. Apoi, se soluţionează cele mai dificile chestiuni, care necesită un mare efort intelectual. Îţi planifici ziua în aşa fel încât să te ocupi de ele între orele 10-12, cât creierul este limpede. După pauza de masă, se ţin şedinţele de Conducere a băncii sau se soluţionează sarcinile mai puţin dificile, care ţin mai mult de chestiuni de dezvoltare. În paralel cu această activitate, mereu apar situaţii neplanificate. Uşa biroului meu este mereu deschisă, oamenii ştiu că pot veni oricând şi să discute orice chestiune fără nicio problemă sau programare prealabilă.

Dar la ce oră se termină ziua de muncă?

Cel mai devreme — la şapte, cel târziu  — la nouă, dar nu mai mult.  E posibil să lucrezi şi în regim extins, dar nu este corect. Câteva zile în aşa ritm şi nu veţi mai fi în stare să lucraţi, veţi fi cu gândul doar la weekend. Poţi lucra până la epuizare, dar numai  în cele mai dificile momente, când acest lucru este cu adevărat necesar — o dată la cinci ani, posibil. Dacă te-ai recreat şi ai creierul odihnit, atunci orice întrebări şi sarcini se soluţionează de două ori mai repede. 
Spre exemplu, mă preocupă în prezent subiectul securităţii informaţionale. E o temă foarte dificilă pentru mine, în primul rând pentru că este un domeniu puţin cunoscut, iată de ce în fiecare zi de luni ne adunăm de dimineaţă la ora 10. Le mulţumesc celor trei-patru oameni care sunt aproape, care se ocupă de acest domeniu, iar eu îmi rezerv, în esenţă, rolul de moderator, focalizând discuţia în direcţia necesară.  Având în vedere că toată lumea îşi transferă activitatea în mediul online, la deservirea clienţilor la distanţă, — e o temă foarte importantă. Nici nu am crezut că acest domeniu este atât de complex şi dificil. 

V-aţi descurcat?

Da, pas cu pas.  Îţi stabileşti un obiectiv global, îl împarţi în paşi mărunţi şi, treptat, îl  îndeplineşti.  În fiecare luni ne adunăm pentru a discuta pe marginea acestui subiect, ce am reuşit să facem, ce nu am făcut şi din ce cauză.  Căutăm modalităţi de a le duce la un bun sfârşit. Elaborăm planuri pentru următoarele cinci zile şi lunea următoare ne adunăm din nou. De regulă, aceste planuri sunt îndeplinite fără întârzieri. Şi asta ne bucură.  

Aveţi vreo pasiune care nu este legată de muncă?  

Sportul. Merg la un club sportiv. Acolo, discut cu oamenii pe diverse teme, fac exerciţii fizice.  E foarte mişto.  În pauza de masă, mă strădui să rezervez timp pentru un mic antrenament. Îmi pot permite să am o pauză de 1,5 ore, ca să merg la sală. Când munceşti până la amiază, iar apoi faci sport, după antrenament, lucrezi cu forţe noi. 

Şi, în concluzie, întrebarea tradiţională despre planurile pentru viitor.

Se spune că dacă vrei să-L faci pe Dumnezeu să râdă, povesteşte-I despre planurile tale.  Am stabilit pentru echipa băncii sarcina de a obţine o cotă de piaţă  în domeniul bancar de 5% (în prezent avem  — 4%). Este o sarcină dificilă, deoarece şi alte bănci nu stau pe loc. Un alt obiectiv se referă la indicatori mai importanţi — cota de 10% şi mai mare pe piaţa creditelor persoanelor fizice (în prezent ea este de 3%). Cota creditelor acordate de către bancă întreprinderilor micro şi mici este de 22%, ea trebuie menţinută şi consolidată. Ne aşteptăm la exacerbarea concurenţei pe această piaţă, mai ales având în vedere că micul business  — este ca mercurul: unde este mai bine, acolo şi pleacă, nu rămâne fidel unei bănci anume. 
Ne bucură că tot mai mulţi clienţi aleg FinComBank. Tot mai multe întreprinderi, antreprenori şi oameni de rând, devin clienţi ai băncii noastre!

Şi bineînţeles, suntem în căutarea unui investitor din Europa sau SUA, care împreună cu noi ar ajuta banca să se dezvolte în continuare şi să reziste nu doar concurenţei tot mai aprigi, dar şi cerinţelor tot mai înalte ale clienţilor noştri actuali şi potenţiali.