FINCOMBANK: МИССИЯ - ВЫПОЛНИМА!
Председатель Правления Банка Виктор ХВОРОСТОВСКИЙ дал интервью директору агентства «ИНФОТАГ» Александру ТАНАС и рассказал о стратегии развития Fincombank-а на период 2017-2020 гг.
Акционеры и менеджеры Fincombank-a понимают, каким они хотят видеть свой банк, кто его основные клиенты. «Мы не хотим быть там, чего мы не понимаем», - говорит его председатель правления Виктор ХВОРОСТОВСКИЙ, который в интервью директору агентства «ИНФОТАГ» Александру ТАНАС рассказал о стратегии развития Fincombank-а на период 2017-2020 гг.
Часть I. Fincombank ушел в сегмент рынка, где не требуется больших инвестиционных знаний для оценки бизнеса, а необходима психология, математика и знание процессов кредитования.
«И.»: Виктор Иванович, за более чем 30 лет стажа банкира Вы припоминаете подобную ситуацию на рынке, переживаемую банками Молдовы?
Виктор ХВОРОСТОВСКИЙ: Я думаю, что каждые три-пять лет, на финансовом рынке РМ появляется что-то такое, чего ранее мы не наблюдали, с чем вплотную не сталкивались. То, что сейчас переживает банковская система страны, через что проходят банки мы не наблюдали на рынке: 40% - резервирование, 50% - ликвидность! Но даже при высокой ликвидности, которая есть у Fincombank-а, не каждый банк может похвастаться, что у него есть большие «свободные деньги». У нас, например, нет.
«И.»: Вы ощущаете спрос на новые кредиты?
В. Х.: Заявок у нас много. Я думаю, что если бы мы смогли все удовлетворить, то портфель Fincombank-а просто бы взлетел! Мы в основном кредитуем микро и малый бизнес, а также физических лиц. Преференции – это кредиты от 1 млн. леев до 3 млн. леев. Средняя сумма не превышает 300 тыс. леев. Поэтому кредиты 10-25 млн. леев – достаточно редкое явление для нашего банка, да и то в отношении клиентов, которых мы знаем, скажем, 10-15 лет.
«И.»: Это принципиальная позиция?
В.Х.: Знаете, мы получили сильный удар из-за «плохих кредитов» в 2007, 2008, 2009 гг. А в 2010 г. впервые в Fincombank-е показали убытки, списав порядка 100 млн. леев. Это были в основном крупные кредиты, инвестиционного плана, мы до сих пор пытаемся реализовать залоги по некоторым из них. Поэтому на уровне акционеров и управления мы решили, что необходимо уходить из этой ниши, требующей обслуживания крупных клиентов, что сопряжено с рисками. В стране есть большие банки, а мы этого на данном этапе развития своего банка не хотим.
«И.»: Регулятор ставит в пример Fincombank, когда говорит про retail. Что имеется при этом в виду?
В. Х.: В первую очередь я скажу, что это совсем другая технология, касающаяся организации процессов, выдачи кредитов, мониторинга, анализа бизнеса. Спасибо партнеру Fincombank-а из Германии, фонду EFSE, с которым мы работаем не один год, решая задачу переформатирования банка. Они приглашали ряд консалтинговых фирм из Швейцарии, Германии, чтобы изменить облик и структуру Fincombank-а, «передислоцировав» его в новый для нас сегмент рынка.
Наш портфель достиг 1,17 млрд. леев. За первый квартал 2017 г. банк выдал 440 млн. леев новых кредитов. Если проводить сравнение, то выдача кредитов такими темпами сформировала бы портфель по году в объеме 1,7 млрд. леев. Это говорит о хорошей оборачиваемости кредитов, составляющей в среднем 9-10 месяцев. Такому показателю может позавидовать любой банк.
По стратегии развития Fincombank-а у нас вначале было обязательство добиться того, чтобы 10% портфеля приходилось на микро кредиты. Потом мы поставили цель сделать так, чтобы 10% было на микро и 10% на физические лица. Позже мы подняли «планку» до 20% на кредиты, и 20% - на retail. И сейчас банк вплотную подходит к решению этой задачи. Похоже, что мы эти показатели еще повысим, скажем, до 25-30%.
«И.»: Где вы брали кадры, чтобы обеспечить новое направление, в частности, присутствие Fincombank-а в каждом районе?
В.Х.: Самое интересное, что персонал не особенно увеличился. Притом что мы с 48 точек увеличили пункты продаж до 100. Мы на четвертом месте, после MAIB, MICB и Victoriabank по данному показателю. Персонал пришлось расширить на 40-50 сотрудников, решив проблему кадров за счет перепрофилирования в банке. Сегодня продажей продуктов занимаются даже кассиры, которые раньше только считали деньги.
Мы справились с этой задачей, хотя, признаюсь, было трудно из-за кадрового голода, который просто диких размеров. Только подготовим человека, как он увольняется, потому что уезжает за границу, либо находит другую работу. Если бы у нас были в достатке кадры, мы бы сделали 150 и даже 200 точек продаж.
«И.»: Микро кредиты в точках продаж Fincombank предоставляет без залогов?
В.Х.: До определенной суммы - да, а все, что выше нее, - с залогом.
«И.»: А это небезопасно. Как массовое кредитование отражается на качестве портфеля?
В.Х.: Его показатели в интервале от 0,7% до 7%. В совокупности этот показатель по банку 2,6%.
«И.»: Это замечательный показатель, ведь по системе он 16%!
В.Х.: Мы знаем, я уже предлагал сотрудникам перестраховаться, и часть кредитов перевести в третью категорию, чтобы не так выделяться завидным качеством портфеля.
«И.»: Случается, что в таком кредитовании «банковское сито» не пропускает «ненужные фракции», прибегая к отказу?
В.Х.: Бывает! Ну, во-первых, у нас в банке неплохо работает Департамент по внутренним рискам. Он подчиняется непосредственно председателю правления, а отчитывается перед Административным советом (АС). Его члены имеют право вето на все решения правления, будучи в состоянии зарубить любое из них. При малейшем разногласии с Департаментом по рискам, решение блокируется.
Во-вторых, к нам пришло понимание того, чего мы хотим, что нам необходимо сегодня и где мы должны быть. Мы не хотим быть там, чего мы не понимаем. Мы не хотим участвовать в строительстве, к примеру, важного для экономики предприятия, если мы не понимаем для себя своей инвестиции в него. Для такого рода инвестиций надо иметь квалифицированных специалистов, а у нас их нет. Да, те из банков, кто может содержать таких специалистов, или имеет возможность их привлекать, располагая ресурсами, пожалуйста, пусть они этим занимаются.
А мы ушли туда, где не требуется больших инвестиционных знаний для оценки бизнеса, а больше необходима психология, математика, знание процессов кредитования. У сотрудников банка уже произошла ломка при переходе на микро кредиты. При их выдаче нет привычных бизнес-планов и балансов. Тут заемщик приносит потрепанную тетрадку его расходов, продаж, покупок. Мы предоставляем деньги с условием их целевого использования, хотя человек получает их наличными и проверить это трудно.
В тот период, когда мы только начинали такое кредитование, в банке было 15 филиалов, и многие боялись давать такие кредиты, поскольку по ним тоже нужно нести уголовную ответственность. Но были смельчаки, примерно пять-шесть менеджеров, которые рискнули, начав кредитование без залогов. Их результаты вдохновили остальных, и за ними последовали все менеджеры подразделений Fincombank-а.
Часть II. Посредством 100 точек продаж Fincombank находится в шаге от своих клиентов.
«И.»: В какой период Вы это начали?
В.Х.: Я скажу, что наш крупный акционер, Western Nis Entreprise Fund (США) всегда настаивал на таком кредитовании. И мы увидели, что да, нам этим стоит заняться более активно. Вместе с Фондом мы переформатировали банк, выезжали перенимать опыт в Беларусь и на Украину, где у акционера были свои банки. Фонд всегда бил на диверсификацию портфеля. Я хорошо помню, как в Киеве и Минске говорили, что «это возможно», что «такая структура и методика кредитования опробованы и эффективно работают».
«И.»: Насколько оправдывает себя Департамент по рискам в Fincombank-е?
В.Х.: Без него я вообще не понимаю, что это был бы у нас за банк с учетом возросших требований к рискам. Это было бы похоже на машину без тормозов. У нас правление всегда соглашается с замечаниями его сотрудников, либо ищется компромисс. Председатель правления не может повлиять на выдачу того или иного кредита. Я не вхожу в кредитный комитет, в комитет по управлению активами и пассивами, по управлению рисками. Всего этого меня лишили, чтобы у меня, как у руководителя, не было влияния на принятие решений, связанных с дополнительными рисками.
«И.»: Что еще значится в стратегии развития Fincombank-а в 2018-2020 гг.?
В.Х.: Мы убедились, что люди приходят первый раз в банк, чтобы открыть его двери, поговорить с менеджером, а потом уйти из банка, и обслуживаться дистанционно. Стратегия предусматривает, во-первых, обслуживание клиентов посредством 100 точек продаж Fincombank-а. Мы добились покрытия всех районов, обеспечив физическое присутствие банку на всей территории страны.
«И.»: Сколько клиентов уже не ходят в Fincombank, обслуживаясь дистанционно?
В.Х.: На сегодня 75%-80% юридических лиц обслуживаются удаленно. Поэтому у нас не так многолюдно в операционных залах. При содействии и поддержке банка все уходят в удобное обслуживание на расстоянии. Примерно такого же уровня мы хотим добиться и по физическим лицам, чтобы 80% из них в банк не приходили. Мы предоставляем им программу Fincom-Pay, и банк становится доступным всюду. У них есть возможность пользоваться всем перечнем услуг своего банка. Параллельно с этим решается задача укрепления кадрами уже открытых точек продаж, их устойчивого развития.
Поэтому, вторым стратегическим направлением развития Fincombank-а является Internet-Banking. С его помощью клиенты имеют у себя банк под рукой в офисе, дома, за границей. С помощью данного направления менеджмент успешно решает задачу диверсификации обслуживания клиентов.
«И.»: Сколько клиентов обслуживает Fincombank?
В.Х.: Активно обслуживаются более 100 000.
«И.»: Все ли точки Fincombank-а рентабельны?
В.Х.: Из 100 пунктов, примерно 15% фиксируют убытки. Мы над этим работаем, выясняя чье здесь упущение и недоработка – менеджера, или, может быть, не совсем удачного места расположения. На данный момент, к примеру, вплотную к решению этой задачи мы подошли в Тараклии. Банк приобрел крупное агентство, принадлежавшее Banca Sociala. Мы разыскали и пригласили его бывших сотрудников, хорошо знающих ситуацию в городе и районе, и вот они воссоздают бизнес, существовавший у подразделения в прошлом.
Да, некоторые продолжают говорить о том, что в РМ много банков. Но я считаю, что места под солнцем хватит всем. Вы посмотрите, как эффективно развиваются лизинговые и финансовые компании. Я считаю, что все будут востребованы, если только будут предлагать на рынке востребованные продукты. А если еще и экономика заработает в полную силу, то банкам понадобятся дополнительные ресурсы, капитал, который придется привлекать даже из-за границы. Я оптимист, поэтому верю и надеюсь, что мы выйдем из этой черной полосы для банков, связанной с отмыванием денег и воровством миллиарда.
«И.»: Не за горами нормативы Базель-3, насколько ужесточатся требования к рискам, капиталу, управлению?
В.Х.: Я скажу про Fincombank. Мы для себя сделали расчеты с учетом рисков, и провели специальный стресс - тест. Его результаты показали, что при самом плохом варианте, капитал может снизиться на 10% - на 30-35 млн. леев. Такая сумма не катастрофична и абсолютно неощутима для банка, поэтому мы сможем выполнить абсолютно все нормативы регулятора. Я надеюсь, что и для других банков новые требования тоже не покажутся драматичными и невыполнимыми.
«И.»: Каким Вы видите Fincombank-а в 2020 г.?
В.Х.: Если говорить о количественных показателях, то мы преодолеем рубеж доли рынка Fincombank-а в 5%. Ну а что касается качества, мы будем двигать банк в сторону автоматизации процессов и комплексного перехода в Internet-banking.
«И.»: Интересна Ваша характеристика успешного среднестатистического клиента Fincombank-а?
В.Х.: Это люди, которые своим трудом добились хороших результатов, я бы сказал, что они сами себя сделали. Я знаю лично этих клиентов. Сегодня их активы составляют примерно 1 млн. евро. Это люди, относящиеся к среднему классу. Своим трудом они «завоевали» себе место под солнцем в разных сферах экономики, будучи заняты собственным бизнесом. Мы в Fincombank-е даем таким клиентам поблажки, оказываем поддержку, особенно в период start-up. Это самодостаточные люди, уважающие себя, видящие в банке партнера и понимающие, что их банк тоже должен зарабатывать. Мы у себя в банке считаем несерьезным, когда с нами затевают спор за 0,03%.
«И.»: На Ваш взгляд, доля таких клиентов в Fincombank-е растет, падает, или она застыла?
В.Х.: Если судить по количеству, то их цифра застыла. Численный тренд таких клиентов не растет. Кого-то мы теряем, но новых клиентов не становится больше.
«И.»: С точки зрения банкира с 30-летним стажем, что должно происходить в стране, чтобы таких клиентов вообще и в Fincombank-е в частности становилось больше?
В.Х.: Я думаю, что не стоит на уровне государства и его властей говорить о льготах и привлекательных условиях только для иностранного капитала, а для отечественного – нет. Необходимо создавать одинаково привлекательные условия для всех. И вот когда такие условия появятся, то иностранные инвесторы станут в очередь, чтобы зайти в Молдову. Нам нужно думать об инвестиционном климате вообще, а не исключительно для иностранных инвесторов. А бизнес в нашей стране можно делать. Но, к сожалению, некоторые уезжают из страны потому, что не видят для себя социальных перспектив. Есть те, кто уехал, и живет на Западе, а бизнес делает в Молдове. Но в последнее время появились и те, кто переводит активы в Румынию, например.
Часть III. Банки приспособяьтся к любым изменениям регулятора, если он будет давать сроки для их исполнения.
«И.»: То же самое можно сказать и про рынок капитала, на нем мало финансовых инструментов?
В.Х.: Да, я согласен. Цинично об этом говорить, но по большому счету населению некуда нести деньги. Благодаря наличию 11 банков на рынке есть конкуренция за сбережения населения. И поэтому в привлечении ставки приходится делать оптимальными, держа их тесно привязанными к реальным условиям на рынке депозитов. Банкам неоткуда брать ликвидность, кроме как у населения за счет сбережений на вклады. Получается такая зависимость друг от друга: населению деньги некуда девать, а нам неоткуда их брать.
«И.»: По итогам 2016 г. экономика выросла на 4,1%. Есть ли у бизнеса ощущение, что стагнации конец?
В.Х.: Нет. Да, активы чуть-чуть выросли, но портфель кредитов все еще сокращается, правда, уже значительно меньше. Но это связано еще и с тем, что банки крайне осторожно стали относиться к кредитованию, чтобы не наращивать плохие кредиты.
Я бы сказал, что сильно отрезвляют и даже пугают размеры штрафов, которые в отношении менеджеров банков может применять регулятор. Их сумма достигает значительных величин. Я как-то взял и посчитал. Получилось, что такого размера штраф достигает общего объема моих доходов за 12 лет работы. Банку в таких условиях необходима комплексная страховка, покрывающая, в том числе, и ошибки менеджера. Я здесь не говорю о мошенничестве, а именно об ошибке, от которой никто не застрахован.
«И.»: После кризиса 2014-2015 гг., не слишком ли жесткое регулирование НБМ?
В.Х.: У Fincombank-а на этот счет позиция следующая: мы приспособимся и сделаем все, только, пожалуйста, для любых изменений давайте сроки. В принципе мы готовы все сделать, что потребует регулятор. Просьба к нему, чтобы были сроки исполнения, что даст возможность без надрыва все сделать. Кто лучше, кто хуже это сделает, но все банки выполнят требования регулятора.
И еще хорошо было бы, если бы НБМ, скажем, мягко и щадящее подходил к тому, что банки нарушают. Сейчас он поменял отношение к банкам, у него и возможности для регулирования стали другими, они существенно расширились. Он может один раз саблей махнуть и все отсечь. Но лучше простить два раза, если что-то нарушено до третьего нарушения, если речь не идет о криминале.
Мы прекрасно понимаем регулятора, который отвечает за всю банковскую систему. Он обладает информацией на макроэкономическом уровне, у него есть опытные внешние консультанты, которые, я надеюсь, правильно консультируют банк.
«И.»: Реально ли сейчас поступиться маржей, чтобы уменьшить ее до 3-3,5%, или рубеж 5% - это предел?
В.Х.: Нет, почему же, просто если она станет ниже 5%, то это уже связано с рисками. В принципе ею можно поступиться, но для этого у банка должен увеличиться объем работы по непроцентным продуктам. Нужно больше клиентов, чтобы банки могли увеличить и другие, непроцентные доходы, а не только доходы по кредитам. Правда, для этого в РМ должна быть и другая экономика, и другая деловая активность. Вот почему на данном этапе такая возможность представляется больше теоретической.
«И.»: Fincombank направил часть ресурсов в бумаги, которые для сash buffer эмитировало министерство финансов. Почему банки не согласились покупать ЦБ со сроком погашения три года?
В.Х.: Дело в том, что по бумагам для буфера установлена фиксированная ставка. И никто в стране не знает, какой реально будет доходность уже через полгода. А тут целых три года. Поэтому банки не стали рисковать, согласившись вкладывать средства в двухгодичные бумаги, чтобы поддержать эмитента с его инициативой создания буфера ликвидности для бюджета в объеме 2 млрд. леев. Всех удовлетворило то, что под эти вложения банкам можно получить финансирование у НБМ, если вдруг возникнет острая необходимость в нем.
Здесь необходимо учитывать и понимать, что банки привлекают ресурсы на депозиты на срок от шести месяцев до полутора, максимум двух лет. На три года население не открывает депозиты, потому что тоже не знает, что и как будет с показателем их доходности, каким будет курс национальной валюты.
«И.»: Считается, что резервированию способствуют, в том числе, «горячие деньги» в системе, давящие на инфляцию. Есть ли они у Fincombank-а?
В.Х.: У кого-то может быть и есть, но у нас таких ресурсов нет. Если бы у нас они имелись, то мы снизили бы процентную ставку, сократив привлечение от населения. Нам наоборот хотелось бы привлечь еще примерно 100 млн. леев. По причине увеличения регулятором резервов до 40%, банку пришлось отвлечь часть ресурсов, предназначавшихся для кредитования.
«И.»: Скажите, порадуете ли Вы акционеров Fincombank-а символическими дивидендами за 2016 г.?
В.Х.: Мы еще раз обратились за разрешением к регулятору на выплату дивидендов. Правление предоставило все расчеты, которые показывают, что даже с учетом выполнения нормативов по грядущему Базель-3, мы могли бы направить 20 млн. леев на дивиденды, но есть вопрос с разрешением от НБМ.
«И.»: Насколько коллектив Fincombank-а обрадовался тем, что член АС Кристина Харя стала вице-президентом НБМ?
В.Х.: Я искренне скажу, что это уже третий случай в истории Fincombank-а, который нас в определенном смысле слова напрягает, создавая лишнюю предосторожность к банку. Первый был с господином Ионом Стурзой, который стал министром экономики, а затем премьер-министром, будучи до этого председателем совета банка. Второй был связан с господином Владимиром Ворониным, когда он был президентом, и вот теперь третий – с госпожой Харя. И во всех случаях отношение к нам было чуть-чуть предвзятым. И знаете почему? Только потому, чтобы не дай Бог не обвинить кого-то в протекционизме Fincombank-у.
«И.»: Спасибо Вам за интервью!
Источник: infotag.md
