Если попытаться отранжировать двадцать два функционирующих в Молдове банка с учетом условий их создания, суммы баланса и нормативного капитала, то Финансово-торговый банк окажется в группе третьей, которую образуют банковские структуры, созданные за последние годы на базе частного, акционерного капитала. Финторгбанк и Петролбанк в этой группе занимают лидирующие позиции.

С какими же результатами этот, один из самых молодых банков республики, выходит на финиш 1996 года?

Об этом и других сторонах банковской жизни – беседа нашего корреспондента с председателем правления Виктором Хворостовским.

Бытует расхожее мнение: все банки – на одно лицо. Позволю с этим не согласиться. Есть много факторов, определяющих внешний образ и внутреннюю атмосферу банковских учреждений. Что же касается Финтогбанка, то облик его, пожалуй, более всего определяют уравновешенность, атмосфера собранности и уверенности, корректность персонала работе с клиентами.

Это ощущаешь и в элегантном центральном офисе и в операционном зале, и в общении с его руководителями.

Виктор Иванович Хворостовский в банковской системе человек не случайный. Выходец из семьи потомственных финансистов, он окончил Ленинградский финансово-экономический институт, по распределению был направлен в Кишиневское отделение Внешторгбанка. Затем – служба в НБ и, наконец, первые шаги в реализации идеи нового банка. Именно тогда, в 1992, возникли серьезные сложности в осуществлении международных расчетов, и ситуация дала толчок развитию замысла Хворостовского. Идея определила и круг акционеров, и будущие приоритеты, сплотила коллектив единомышленников. Было это немногим боле трех лет назад.

- Скорее, исповедуемые принципы, собственные подходы. Нам чужды резкие движения, мы – сторонники взвешенности, последовательности, точного движения по избранному курсу… Впрочем, это, наверное, действительно стиль…

- Он сложился по наитию? Или его обусловила ситуация?

- Пожалуй, второе. Этап становления банка пришелся на период глубоких политико-экономических потрясений в республике, характеризовать которые, видимо, нет нужды. На этом фоне тем не менее бойко рождались новые банковские структуры, утверждалось столь непривычное в то время понятие, как конкуренция. Мы не могли следовать по стопам банковских структур, созданных на базе действовавших ранее. Они имели доставшуюся по наследству сложившуюся клиентуру, сеть филиалов. Но мы учитывали их слабые места – ненужную заорганизованности при решении элементарных проблем, слабую инновационную активность... Именно это делало их уязвимыми по сравнению с нарождающимися коммерческими банками. Курс на привлечение новых клиентов, четкое определение приоритетов, ряд других, достаточно смелых инициатив – все это позволило решить одну из важнейших задач – в короткий срок значительно увеличить уставной капитал. Начав с 150 тыс. леев, мы довели его к сентябрю этого года до 9,5 – 10 миллионов. Причем только за текущий год он вырос в 2,5 раза. Наш сегодняшний баланс – 40-45 миллионов леев. А это означает сам факт кооперативного управления такой суммой, видимо, ясно…

- Совершенно верно.

- Стало быть можно говорить о стабильности клиентуры…

- Это мы относим ко своим достижениям.

- Не много. В основном в случаях, когда клиента не устраивали наши условия. Скажем, когда - - - требуемый кредит превышал наши возможности.

- До 2 миллионов леев со стабильной ставкой 37-38% годовых.

- На расширение клиентуры за счет увеличения видов услуг, за счет привлекательной тарифной системы, создания для клиентов удобств, за счет поддержания имиджа банка…

- Конечно. Это шаг навстречу клиенту. Аналогичные филиалы в ближайшее время откроем в секторе Ботаника и в г. Бэлць.

- Теперь о проблемах доверия. Банк, как известно, структура чувствительная. Его работа основана на доверии акционеров, коллег-банкиров. Что делает ваша администрация, Виктор Иванович, что доверие это упрочить?

- Прежде сего – исповедуем принцип открытости, никогда не отказываемся от своих обязательств. Предаем гласности итоги аудитов, инициируем их с привлечением фирм с мировым именем. Высокопрофессиональный аудит, к примеру, силами Мирового банка и “Coopers & Lybrand”, бесспорно поднял имидж и авторитет Финтогбанка.

- Видимо, это и определило выбор: в числе трех банков, которые МБ определил в качестве держателей кредита для поддержки малого и среднего бизнеса, назван и Финтогбанк.

- Полагаю, это сыграло определенную роль.

- Инвестиционная деятельность, конечно же, сегодня требует большей активности. Однако определенную осмотрительность проявлять надо. Крупные кредиты мы непременно выносим на обсуждение Кредитного комитета.

- Что касается приоритетов, то это – отрасли перерабатывающей промышленности, фармакология, оптовая торговля металлом и стройматериалами, экономические агенты, нацеленные на экспорт. Кстати говоря, такой показатель, как рост экспорта Молдовы (а в прошлом году он составил 28%), подтверждает продуктивность идеи создания нашего банка. Подтверждением этого может служить и успешное размещение последующих выпусков акций – как среди его учредителей, так и новых инвесторов, в том числе иностранных, доля которых в уставном фонде составила боле 8%.

- Мы исходим из того, что банк по своей сути не может служить источником больших и даже - средних доходов. Банк обеспечивает надежность вложения средств и является одним из инструментов нормального функционирования бизнеса наших клиентов.

- Что касается ближайших целей, то это – доведение уставного капитала до трехкратного максимального уровня, участие в государственных и межгосударственных программах, расширение новых видов операций, что позволит внедрять более совершенные формы работы, повышать активность банка на рынке ценных бумаг и т.д.

- А перспективная цель – готовиться к которой надо заблаговременно, - создание финансово-промышленной группы.

Борис Беленький

«Независимая Молдова», ноябрь 1996 г.